Quanti di noi hanno lavorato, o lavorano ancora, in contesti ad alta pressione?

Quanti ci sono arrivati, magari perché era il modo di lavorare dell’azienda, e poi a un certo punto hanno deciso di lasciarli?

E quanti, invece, ci sono ancora dentro?

Se sei un manager, probabilmente almeno una volta hai sentito arrivare la pressione dall’alto.

«I numeri non arrivano.»

Il budget è quello.
L’obiettivo è quello.
Il trimestre sta finendo.

E quindi bisogna fare qualcosa.

La pressione scende lungo la struttura organizzativa, passando da un livello all’altro, fino ad arrivare a chi è più vicino al risultato e alle persone che dovranno realizzarlo.

Ed è qui che, per un manager, può iniziare una parte tutt’altro che semplice del lavoro.

Perché la pressione non è necessariamente un male.

A volte serve.

Un obiettivo ambizioso può aumentare la concentrazione. Una scadenza può aiutare a uscire dalla procrastinazione. Un momento di difficoltà può richiedere al leader di essere più presente, più diretto, più esigente.

Il punto, quindi, forse non è decidere se usare o non usare la pressione.

Ma capire come usarla: come? quando? perchè?

E soprattutto: fino a dove?

Quando la pressione aiuta

 

Ci sono alcune teorie e studi che da tempo provano a spiegare proprio questo.

Alcuni individuano un livello ottimale di pressione o attivazione, entro il quale la tensione può favorire concentrazione e performance. Superata una certa soglia, però, l’effetto tende a invertirsi.¹

Altri mettono in evidenza quanto l’autonomia sia importante per poter gestire un certo livello di pressione: non conta soltanto quanto viene richiesto, ma anche quanto margine abbiamo per decidere come affrontarlo.²

Altri ancora sottolineano l’importanza di un adeguato riconoscimento dello sforzo: economico, professionale, di carriera o anche attraverso il riconoscimento del contributo dato.³

Sono prospettive diverse, ma aiutano a guardare la pressione da un punto di vista meno semplicistico.

Non esiste soltanto la domanda:

«Quanto stiamo chiedendo?»

Conta anche in quali condizioni stiamo chiedendo di sostenerlo.

Per un leader, questo significa almeno tre cose.

Un obiettivo chiaro e una scadenza definita.

Una deadline precisa può aiutare a focalizzare l’attenzione e concentrare le energie, soprattutto quando la richiesta è circoscritta nel tempo.

Una sfida accompagnata da autonomia.

Chiedere di raggiungere un risultato ambizioso è diverso quando le persone hanno competenze, risorse e margine decisionale per scegliere come arrivarci.

Un sistema di supporto e un riconoscimento adeguato.

La pressione è più sostenibile quando chi la riceve sa di poter contare sul proprio manager o sul team in caso di difficoltà e percepisce che lo sforzo richiesto viene adeguatamente riconosciuto.

Ma c’è un altro aspetto, forse ancora più difficile da gestire.

 

Fino a quando?

Fino a quando la pressione aiuta a mobilitare energie e quando, invece, comincia a produrre dipendenza, paura di sbagliare o perdita di iniziativa?

E soprattutto: quali alternative ha un leader quando aumentare la pressione non è più la risposta?

Sono domande che portano a una riflessione più ampia sulla gestione: come influenzare performance, autonomia e responsabilità senza dover sempre aumentare il livello di pressione.

Sono anche questi gli aspetti sui quali mi sto interrogando e lavorando molto in questo periodo.

• R.M. Yerkes, J.D. Dodson, The relation of strength of stimulus to rapidity of habit-formation, 1908.

• R.A. Karasek, Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign, 1979.

• J. Siegrist, Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions, 1996.